Hamilton_Coimbra[Hamilton Carvalho]

O ser humano é vítima inconsciente de vieses que afligem sua percepção, suas decisões e seu comportamento, como mostram décadas de evidências da economia comportamental e da psicologia social e cognitiva. Somos bastante imperfeitos, porém temos a ilusão de que não somos. Dentre esses vieses que passam despercebidos, podemos citar o excesso de confiança em nossas crenças e o chamado realismo ingênuo (näive realism) – a convicção de que enxergamos a realidade de forma objetiva e, dessa forma, quem discorda da nossa visão está desinformado ou enviesado. A existência desses vieses não nos impede, entretanto, de apreciar a qualidade das decisões ou a adequação de determinado comportamento aos objetivos que perseguimos nas diversas esferas de nossas vidas. O que interessa aqui é menos o resultado de nossas decisões (pois aí estaríamos incorrendo no conhecido viés do fato ocorrido) e mais o processo pelo qual ponderamos evidências e argumentos e construímos nossas crenças e cursos de ação. Tudo seria mais fácil se pessoas inteligentes fossem também mais racionais, isto é, se a inteligência fosse uma vacina contra a irracionalidade. Mas ela não é. Muita gente se surpreende ao saber, por exemplo, que o ex-presidente americano George W. Bush tem um QI moderadamente elevado (estimado em 130). O caso de Bush está longe de ser exceção: a evidência científica é muito clara ao mostrar uma baixa ou inexistente correlação entre indicadores de inteligência (como testes de QI) e indicadores de racionalidade. O pesquisador Keith Stanovich, da Universidade de Toronto, cunhou o termo dysrationalia para descrever as inúmeras situações em que pessoas inteligentes constroem suas crenças com base em premissas frágeis ou evidências inexistentes, tomam decisões ruins ou agem de forma irracional em condições em que poderiam agir de outra forma. Dysrationalia no nosso cotidiano pessoal e profissional Todas as vezes em que tomamos decisões ou agimos de modo que não favorece o bem-estar ou os objetivos individuais, organizacionais ou sociais, estamos sendo vítimas de dysrationalia. Isso inclui situações em que nossos modelos se tornam fossilizados, avaliamos a realidade de forma binária, adotamos soluções superficiais para problemas complexos, somos vítimas de falácias argumentativas, ignoramos evidências científicas ou, ainda, quando não procuramos mitigar os efeitos dos diversos vieses cognitivos. A dysrationalia tende a se manifestar com frequência nas organizações públicas e privadas. O que dizer da existência de “cadáveres”, na nomenclatura do professor de Harvard John Kotter – processos que agregam pouco ou nenhum valor e que são mantidos por inércia? Outro problema recorrente é o viés de otimismo, que permeia estimativas de duração de projetos e de conclusão de tarefas. Também é comum, na busca por solução de problemas, a geração limitada de hipóteses ou a coleta enviesada de dados para confirmar opiniões existentes (o chamado viés de confirmação). Nesse sentido, a história dos negócios é farta ao mostrar exemplos de empresas bem-sucedidas que ficaram presas a modelos mentais que foram perdendo aderência com o mercado, até serem engolidas por concorrentes. Foram vítimas de dysrationalia em nível coletivo. Poucos líderes têm essa consciência. Como dizia o ex-CEO da IBM Samuel Palmisano, não importa o negócio – ele inevitavelmente se deteriorará com o passar do tempo. O sucesso das organizações frequentemente depende de desaprender o aprendido e aprender o desconhecido, expondo-se ao erro e ao desconforto. Um dos caminhos para isso é a adoção dos chamados reparos cognitivos, que são processos que minimizam os vieses individuais e coletivos na solução de problemas, tomada de decisões e condução das atividades. Exemplos desses reparos abrangem desde as conhecidas técnicas de gestão da qualidade (como os 5 Porquês da Toyota) até abordagens mais recentes. Dentre estas, destaco técnicas como o pré-mortem e o preparade (utilizadas na análise de projetos para lidar com situações futuras não previstas), a busca por soluções já existentes mas não disseminadas (os bright spots) e o conceito de inovação por protótipos, em que os riscos assumidos são muito pequenos e a experimentação é contínua e incessante. Para quem tem interesse no assunto, recomendo o livro mais recente dos irmãos Heath, conhecidos pesquisadores na área comportamental*, em que diversas dessas técnicas são agrupadas no que eles chamam de processo WRAP, que se traduz, basicamente, em abordagens para incremento das opções consideradas, teste das crenças prévias, distanciamento antes da decisão e preparação para o erro. *Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work, 2013.

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